Il post precedente – in merito alle osservazioni di Kotler sul pericolo dell’immobilismo – mi ha fatto venir in mente una vecchia frase di un altro padre del marketing:
Peter Drucker nel 1961 scrisse:
Dobbiamo tutti accettare un fatto elementare che ci è ben noto:
e cioè che se si assume una posizione difensiva si può, nella migliore delle ipotesi, limitare le perdite.
Mentre ciò di cui abbiamo bisogno sono i guadagni.
Piuttosto attuale, nonostante siano passati quasi 50 anni, non trovate?
Nell’intervista che MarkUP ha realizzato al professor Kotler – per molti il fondatore del marketing – ci sono vari passaggi che offrono buoni spunti.
Personalmente apprezzo molto questo:
L’immobilismo non paga. E neppure l’improvvisazione. È importante potersi avvalere di strumenti e metodi di valutazione in grado di inquadrare correttamente il profilo strategico dell’impresa. Perché le risposte non possono essere universali. Chi può contare su assetti finanziari saldi, ma intravvede criticità di marketing, deve investire: in personale interno e portandosi in casa brand forti. Al contrario, chi tiene bene il mercato, ma non ha i conti in ordine, è chiamato a rinegoziazioni, miglioramenti di processo, contenimento dei costi. Chi si sente forte acceleri, tramite acquisizioni e nuovi budget di marketing. Chi sa di essere debole lo riconosca: dismetta e salvi il possibile.
C’è stato un periodo in cui le aziende pensavano che per risollevarsi fosse sufficiente stare ad attendere.
Fermarsi e aspettare che il periodo passasse tentando di arginare i danni nel mentre.
Credo sia palese che questa strada sia troppo pericolosa. L’immobilismo non paghi, appunto, ma anzi espone a grandi rischi.
Proprio in questi ultimi giorni, mi sono sentita ripetere da varie fonti come il riuscire a lavorare secondo gli standard qualitativi canonici stia diventando difficile.
Consolidate realtà aziendali, con anni di esperienza e successi alle spalle , che si trovano in panne come fossero aziendine alle prime armi disorganizzate.
Credo che un buono spunto per spiegare questa situazione anomala possa anche arrivare da un bell’articolo di Mckinsey.
Ne riporto in sintesi alcuni passaggi adattati al mondo imprenditoriale italiano.
Quando le condizioni del business cambiano in modo drammatico, come successo nell’anno passato, la Direzione deve poter confidare nel fatto che i suoi migliori manager sappiano adattarsi velocemente.
Perciò, cosa dovrebbe fare quando si rende conto che proprio questi suoi uomini migliori non paiono essere in grado di adattarsi alle regole dei nuovi giochi?
I costi di tale scarsa capacità di adattamento – opportunità perse, problemi organizzativi, etc. – sono spesso talmente elevati che la tentazione di rimpiazzare tali figure diventa elevata.
Questo è un errore, soprattutto quando questi manager sono in possesso di conoscenze strategiche (conoscenza del mercato, consolidata rete di relazioni, etc.)
Ma, come è possibile che manager efficienti e fondamentali fino a ieri, oggi diventino improvvisamente dei pesi per l’azienda?
Una risposta pare essere LA PAURA.
In momenti di rapidi cambiamenti quando le vie consuete per raggiungere gli obiettivi non funzionano più, anche i manager più duri e qualificati possono essere spaventati a morte.
Questi timori derivano dalla possibilità di perdete la reputazione, il proprio livello sociale e – ovviamente - il lavoro e relativo stipendio.
Per assurdo sono proprio i manager che nel passato avevano ottenuto risultati migliori ad essere colpiti dai timori più forti. Infatti, in una vita di successi, queste persone non si erano mai trovati ad affrontare reali situazioni di difficoltà professionale.
Da qui emergono comportamenti di forte chiusura con atteggiamenti negativi nei confronti dell’azienda da cui possono arrivare a sentirsi perseguitati.
Il rischio è che i manager di cui si avrebbe particolare bisogno per risollevare l’azienda in realtà non facciano nulla di diverso dal solito: si fossilizzino su quelle procedure che in passato funzionavano, ma che oggi risultano del tutto inefficaci se non dannose.
Sembra che questo accada perché la paura del cambiamento può essere talmente destabilizzante che risulta una soluzione più gestibile quella di auto convincersi che la situazione economica non sia effettivamente critica, ma che sia solo un fenomeno cui prestare poca considerazione.
Insomma, adottino ‘la soluzione dello Struzzo’ nascondendosi la realtà per difendersi.
In tale contesto il ruolo della Direzione/Proprietà diventa cruciale.
Anche perché una tale situazione di incertezza e stress emotivo, spesso viene proprio creata e rafforzata dall’alto.
Per uscire da tale circolo vizioso, pare sia utile riuscire a coinvolgere i manager facendoli parlare delle loro paure.
Quindi, è fondamentale adottare un nuovo stile direzionale che – a sua volta – si adatti al cambiamento del clima interno.
Pertanto, può essere necessario modificare le proprie abitudini con lo scopo di migliorare l’ambiente aziendale, diminuendo le sfuriate e cercando di creare dei nuovi canali di comunicazione con i propri collaboratori strategici.
D’altro canto, sarebbe cieco pensare che internamente nulla cambi dato un mercato esterno che muta velocemente e rompe anche i punti fermi che si credevano inamovibili.
Alla base di questo blog c’è un lavoro di ricerca che ci ha molto impegnato negli ultimi mesi.
Il nostro scopo era quello di individuare le tendenze emergenti nel prossimo 2010 per coglierne le opportunità di sviluppo.
Una prima sintesi di tale ricerca verrà presentata a Milano in occasione di SMAU.
In un seminario organizzato con la collaborazione di IWA si presenterà un rapido sunto dei risultati ottenuti.
La partecipazione è gratuita, è necessario però iscriversi in quanto i posti in sala sono limitati.
Ci sono sempre state delle regole più o meno implicite alla base della concezione comune del marketing.
In sintesi, potremmo presentarle così:
Per alcuni, queste indicazioni possono sembrare follia.
Però è sotto gli occhi di tutti come anche oggi, la maggior parte delle aziende – e delle agenzie – continua a muoversi su queste direttive.
Credo sia sufficiente guardare un quarto d’ora di spot in prime time per rendersi conto di quanto questa concezione di marketing sia ancora attuale.
La domanda nasce spontane:
Perché le aziende continuano a lavorare così senza certezza di risultati?
Cattivi consiglieri? Abitudine? o cosa?
Che tipo di crisi abbiamo affrontato e come ci influenzerà?
Prendo spunto da un’interessante analisi delle crisi economiche effettuata da Paul Flatters e Michael Willmott.
Secondo questi ricercatori, le crisi del passato possono essere suddivise in due grandi gruppi:
Mentre il primo insieme presenta – generalmente – dei trend di consumo che rimbalzano abbastanza velocemente anche se a velocità diverse nei diversi settori, il secondo insieme colpisce molto più profondamente e si ripercuote stabilmente nelle modalità di acquisto dei consumatori.
Molte persone che hanno vissuto la Grande Depressione, ad esempio, sono rimaste parsimoniose per il resto dei loro giorni.
Le recessioni gravi possono anche influenzare il panorama normativo con conseguenze tanto sulle aziende, tanto sui consumi.
La crisi attuale in quale insieme si colloca?
Per i ricercatori è ancora difficile dirlo in quanto riunisce in sé caratteristiche di entrambi i gruppi.
La maggior parte degli osservatori, compresi il FMI, la Banca mondiale e l’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico concordano sul fatto che non si raggiungerà la gravità della Grande Depressione e non durerà quanto il Decennio Perduto.
Tuttavia è probabilmente la crisi più grave dopo quella del ’29 e coinvolgerà la maggior parte dei mercati e dei consumatori di tutte le fasce di reddito.
Di certo, si rilevano mutamenti significativi nelle modalità di acquisto, saranno cambiamenti duraturi o provvisori?