Il post precedente – in merito alle osservazioni di Kotler sul pericolo dell’immobilismo – mi ha fatto venir in mente una vecchia frase di un altro padre del marketing:
Peter Drucker nel 1961 scrisse:
Dobbiamo tutti accettare un fatto elementare che ci è ben noto:
e cioè che se si assume una posizione difensiva si può, nella migliore delle ipotesi, limitare le perdite.
Mentre ciò di cui abbiamo bisogno sono i guadagni.
Piuttosto attuale, nonostante siano passati quasi 50 anni, non trovate?
Nell’intervista che MarkUP ha realizzato al professor Kotler – per molti il fondatore del marketing – ci sono vari passaggi che offrono buoni spunti.
Personalmente apprezzo molto questo:
L’immobilismo non paga. E neppure l’improvvisazione. È importante potersi avvalere di strumenti e metodi di valutazione in grado di inquadrare correttamente il profilo strategico dell’impresa. Perché le risposte non possono essere universali. Chi può contare su assetti finanziari saldi, ma intravvede criticità di marketing, deve investire: in personale interno e portandosi in casa brand forti. Al contrario, chi tiene bene il mercato, ma non ha i conti in ordine, è chiamato a rinegoziazioni, miglioramenti di processo, contenimento dei costi. Chi si sente forte acceleri, tramite acquisizioni e nuovi budget di marketing. Chi sa di essere debole lo riconosca: dismetta e salvi il possibile.
C’è stato un periodo in cui le aziende pensavano che per risollevarsi fosse sufficiente stare ad attendere.
Fermarsi e aspettare che il periodo passasse tentando di arginare i danni nel mentre.
Credo sia palese che questa strada sia troppo pericolosa. L’immobilismo non paghi, appunto, ma anzi espone a grandi rischi.
Proprio in questi ultimi giorni, mi sono sentita ripetere da varie fonti come il riuscire a lavorare secondo gli standard qualitativi canonici stia diventando difficile.
Consolidate realtà aziendali, con anni di esperienza e successi alle spalle , che si trovano in panne come fossero aziendine alle prime armi disorganizzate.
Credo che un buono spunto per spiegare questa situazione anomala possa anche arrivare da un bell’articolo di Mckinsey.
Ne riporto in sintesi alcuni passaggi adattati al mondo imprenditoriale italiano.
Quando le condizioni del business cambiano in modo drammatico, come successo nell’anno passato, la Direzione deve poter confidare nel fatto che i suoi migliori manager sappiano adattarsi velocemente.
Perciò, cosa dovrebbe fare quando si rende conto che proprio questi suoi uomini migliori non paiono essere in grado di adattarsi alle regole dei nuovi giochi?
I costi di tale scarsa capacità di adattamento – opportunità perse, problemi organizzativi, etc. – sono spesso talmente elevati che la tentazione di rimpiazzare tali figure diventa elevata.
Questo è un errore, soprattutto quando questi manager sono in possesso di conoscenze strategiche (conoscenza del mercato, consolidata rete di relazioni, etc.)
Ma, come è possibile che manager efficienti e fondamentali fino a ieri, oggi diventino improvvisamente dei pesi per l’azienda?
Una risposta pare essere LA PAURA.
In momenti di rapidi cambiamenti quando le vie consuete per raggiungere gli obiettivi non funzionano più, anche i manager più duri e qualificati possono essere spaventati a morte.
Questi timori derivano dalla possibilità di perdete la reputazione, il proprio livello sociale e – ovviamente - il lavoro e relativo stipendio.
Per assurdo sono proprio i manager che nel passato avevano ottenuto risultati migliori ad essere colpiti dai timori più forti. Infatti, in una vita di successi, queste persone non si erano mai trovati ad affrontare reali situazioni di difficoltà professionale.
Da qui emergono comportamenti di forte chiusura con atteggiamenti negativi nei confronti dell’azienda da cui possono arrivare a sentirsi perseguitati.
Il rischio è che i manager di cui si avrebbe particolare bisogno per risollevare l’azienda in realtà non facciano nulla di diverso dal solito: si fossilizzino su quelle procedure che in passato funzionavano, ma che oggi risultano del tutto inefficaci se non dannose.
Sembra che questo accada perché la paura del cambiamento può essere talmente destabilizzante che risulta una soluzione più gestibile quella di auto convincersi che la situazione economica non sia effettivamente critica, ma che sia solo un fenomeno cui prestare poca considerazione.
Insomma, adottino ‘la soluzione dello Struzzo’ nascondendosi la realtà per difendersi.
In tale contesto il ruolo della Direzione/Proprietà diventa cruciale.
Anche perché una tale situazione di incertezza e stress emotivo, spesso viene proprio creata e rafforzata dall’alto.
Per uscire da tale circolo vizioso, pare sia utile riuscire a coinvolgere i manager facendoli parlare delle loro paure.
Quindi, è fondamentale adottare un nuovo stile direzionale che – a sua volta – si adatti al cambiamento del clima interno.
Pertanto, può essere necessario modificare le proprie abitudini con lo scopo di migliorare l’ambiente aziendale, diminuendo le sfuriate e cercando di creare dei nuovi canali di comunicazione con i propri collaboratori strategici.
D’altro canto, sarebbe cieco pensare che internamente nulla cambi dato un mercato esterno che muta velocemente e rompe anche i punti fermi che si credevano inamovibili.
Ci sono sempre state delle regole più o meno implicite alla base della concezione comune del marketing.
In sintesi, potremmo presentarle così:
Per alcuni, queste indicazioni possono sembrare follia.
Però è sotto gli occhi di tutti come anche oggi, la maggior parte delle aziende – e delle agenzie – continua a muoversi su queste direttive.
Credo sia sufficiente guardare un quarto d’ora di spot in prime time per rendersi conto di quanto questa concezione di marketing sia ancora attuale.
La domanda nasce spontane:
Perché le aziende continuano a lavorare così senza certezza di risultati?
Cattivi consiglieri? Abitudine? o cosa?
In una discussione sul forum informativo di AICEL (associazione italiana del commercio elettronico) si è parlato delle modalità con cui si costruiscono i prezzi in uscita.
Come spesso succede, in molti hanno focalizzato completamente l’attenzione sui componenti di costo per definire il prezzo di vendita.
In questo modo si rischia – a mio avviso – di perdere opportunità di guadagno interessanti.
Per spiegare meglio riporto un estratto dal libro di Robert Cialdini ‘Le armi della persuasione’:
“un giorno mi arrivò la telefonata di un’amica che di recente aveva aperto in Arizona un negozio di bigiotteria indiana. Aveva una gran fetta di comunicarmi una notizia curiosa: era successa una cosa strana e pensava che come psicologo forse avrei saputo spiegargliela.
Si trattava di un certo lotto di turchesi che aveva avuto difficoltà a vendere. La stagione turistica era al culmine, il negozio pieno di clienti come non mai, i monili erano di buona qualità per il prezzo richiesto eppure, non si vendevano. La mia amica aveva tentato un paio dei soliti trucchi, mettendo in evidenza i turchesi nella vetrina e dando ordine ai commessi di richiamare l’attenzione su quegli articoli, ma nemmeno questo era servito.
Alla fine, la sera prima di partire per un giro di acquisti, ormai esasperata, scarabocchiò un biglietto per la direttrice del negozio: ‘questo plateu: tutti i prezzi X ½” sperando soltanto di sbarazzarsi degli articoli che non sopportava più di vedere, anche a costo di rimetterci.
Quando tornò, dopo qualche giorno, non si stupì che fossero stati venduti fino all’ultimo. Quello che la lasciò sbalordita fu scoprire che l’impiegata aveva capito male il suo appunto scritto in fretta e furia, leggendo “X 2” invece che “1/2”: tutto il lotto era stato venduto al doppio del prezzo originale’!
[…] I clienti, per lo più turisti benestanti che non si intendevano molto di turchesi e di bigiotteria indiana, usavano un principio standardizzato – uno stereotipo per orientarsi negli acquisti: ‘costoso=buono’. […] il prezzo da solo era diventato un segnale di qualità, sufficiente a mettere in moto la risposta programmata.
[…] infatti, il comportamento automatico e stereotipato predomina in molte azioni umane perché in tanti casi è la condotta più efficiente, in altri è praticamente indispensabile.
Tutti noi ci troviamo a vivere in un ambiente straordinariamente complicato quanto a stimoli, certamente il più complesso e mutevole che sia mai esistito su questo pianeta. Per farvi fronte abbiamo bisogno di scorciatoie. […] ‘’
Quindi, il prezzo di vendita influisce pesantemente sulla percezione di valore del prodotto.
Se consideriamo un approccio di pricing solo basato sui costi il rischio è quello di posizionare la nostra offerta commerciale in maniera poco vantaggiosa per l’azienda.
Ovviamente, perdendo interessanti guadagni.
Il mercato è cambiato profondamente, ma non tutti se ne sono resi pienamente conto.
Lavorando molto anche con i processi di passaggio generazionale, si rimane spesso sconcertati di come tali cambiamenti non siano stati poco o nulla percepiti da alcuni manager.
Per spiegare meglio il concetto, vi propongo le parole di Seth Godin, che scrive:
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Il consiglio migliore per affrontare il mercato: fabbricare prodotti medi per persone medie, procurarsi lo spazio necessario sugli scaffali dei punti vendita, utilizzare ogni centesimo rimasto per acquistare spazi televisivi.
Vendere il più possibile. Ripetere il tutto con un prodotto diverso.
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Il consiglio migliore per affrontare il mercato: capire che la maggior parte delle aziende vive ancora nel 1964. È tempo di sintonizzarsi con il nuovo marketing.
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Le generazioni entranti sbattono spesso la testa contro muri di gomma creati, non con volontà di limitare, ma creati ‘in automatico’ dall’abitudine.
Si trovano di fronte a manager che hanno un modo di lavorare costruito in 30 anni di carriera e che continuano a riapplicare tale e quale non rendendosi conto – ad esempio – che l’attuale congiuntura economica ha mutato tanti e tali equilibri da creare una situazione nuova.
Il riuscire a far convivere il passato con il futuro non è semplice e il rischio è quello di abbracciare solo uno dei due approcci senza considerare l’altro.
La sfida per le aziende del 2010 invece, è proprio quella di riuscire a far convivere le due anime senza tralasciare nessun contributo.
Secondo una interessante ricerca (autore Bryan Eisemberg) ci sono alcuni elementi comuni ai siti web che riescono a ben figurare nella competizione on-line:
Negli anni passati poteva essere sufficiente avere una buona idea per costruire un business di successo.
Per questo motivo, il ruolo del marketing all’interno dell’azienda era ridotto.
Molte cose sono cambiate soprattutto per l’allargamento dei confini competitivi.
Ora TUTTE le aziende che vogliono non essere sopraffatte dalla concorrenza o essere sfruttate dalla propria clientela debbono aver chiari alcuni punti e di solito è proprio l’ufficio marketing che se ne occupa.
Ecco quindi le 10 domande per cui di debbono avere risposte chiare e immediate.
Queste domande ci permettono di aver chiara idea di chi siamo, cosa vendiamo e come veniamo percepiti esternamente.
Le basi per proporci al mercato in modo focalizzato e efficace.
Si tratta di una lettura interessante che nasce da una ricerca sulle leggende metropolitane e su come queste riescano a fare tanta presa.
La questione cruciale è: perché alcuni concetti (storie) passano di bocca in bocca e altre invece non decollano?
Per riuscire a rispondere al quesito, gli autori – Chip e Dan Heat- hanno svolto un’indagine approfondita analizzando un numero consistente di storie che hanno saputo diffondersi.
In sintesi, i fattori cruciali sembrano essere 6:
1. Essere semplici: al di sotto di ogni storia deve esserci un concetto semplice, facile da ricordare e da trasmettere
2. Essere inaspettati: in un contesto che ci riempie in continuazione di stimoli notiamo solo quello che va al di fuori dai nostri schemi.
3. Essere concreti: è più facile ricordare un qualcosa di fisico/tangibile piuttosto che un concetto astratto.
4. Essere credibili: creare situazioni esterne che rafforzino la storia in modo da renderla più reale.
5. Essere emotivi: la sola razionalità non è sufficiente per creare un ricordo forte.
6. Essere raccontabili: se una storia è facile da riferire è facile anche da trasmettere.
Come ovvio, queste considerazioni non valgono solamente per le leggende metropolitane, ma si adattano anche alla trasmissione di contenuti commerciali.
Creare un prodotto/servizio che abbia al suo interno degli elementi che facilitino ‘il ricordo e la chiacchiera’ è senza dubbio un fattore cruciale di successo.
L’articolo che Seth Godin pubblica sul suo blog (Spare no expense!) ci da un buono spunto per parlare della costruzione delle aspettative come rischio strategico.
L’autore punta l’attenzione sui costi dell’assistenza clienti e su come questi possono venire suddivise in tre classi:
- assistenza generica ( esempio cartellonistica in una stazione) non focalizzata ad un singolo soggetto, ma generalizzata con un costo una tantum.
- assistenza diretta (esempio call center) dove c’è del personale che è disponibile per fornire informazioni o risposte ad hoc alle richieste dell’utente.
- assistenza personale in cui uno staff è completamente dedicato al seguire le esigenze del cliente.
Ovviamente, i costi a intervento singolo aumentano notevolmente passando dall’assistenza generica a quella personale.
L’elemento rilevante è però dato da che cosa si aspetta il nostro cliente.
Infatti, se acquistiamo un volo sa una compagnia low cost di base non ci attenderemo il trattamento riservato dall’Orient Express.
Banale?
Forse.
La questione è che spesso non ci si rende conto di che livello di aspettative stiamo creando nella nostra clientela.
Si tende a dare per scontato che ci sia un accordo su che cosa potranno richiedere come servizio post-vendita.
Purtroppo spesso non è così e questo rappresenta una criticità che può far naufragare anche relazioni commerciali solide.
Infatti, la cartina tornasole di una buona compravendita non è l’acquisto di per se, ma come vengono affrontate le situazioni problematiche.
Di errori, ritardi, guasti ce ne sono in continuazione e nessuno si scandalizza o cambia fornitore per questo.
Si cambia perché di fronte ad un guasto non si sono avute le risposte nei tempi giusti, il nostro interlocutore è stato sgarbato, etc.
In altre parole, non si è stati trattati come ci si aspettava.
Quindi, la pianificazione delle azioni di assistenza post-vendita e la comunicazione delle opzioni ai clienti risulta essere di importanza vitale per evitare di perdere commesse acquisite con tanta fatica.
Ovviamente, questo non significa che tutti i nostri clienti debbono usufruire di un’assistenza top, ma magari qualcuno potrebbe essere disposto anche a pagare un extra per ottenerla.
L’importante è essere chiari e non creare aspettative che poi non saremo in grado di soddisfare.